Стратегический консалтинг - не часто на него решается собственник, в чём опасения?

коллаж сратегия

Стратегический консалтинг –предмет явно не публичный и не рекламируемый  со стороны Клиента, обратившегося  с  таким запросом и реализовавшего  подобный консалтинговый проект.

Притом, даже если проект  был успешным и привел к  позитивным изменениям бизнеса, к отличным результатам. Даже, скорее именно в этом случае, Клиент не захочет рассказывать кому-либо о том, что результаты достигнуты благодаря привлечению внешнего консультанта/  команды консультантов. 

Некоторые  собственники или ТОП – менеджеры  делает это, считая внешний консалтинг признаком их собственной некомпетентности или слабости, в которой их смогут заподозрить, узнав о привлечении ими внешних консультантов к управлению бизнесом, его трансформации.  Другие собственники не считают верным факт того, что именно внешние консультанты смогли добиться  позитивной трансформации их бизнеса, системы управления их бизнесом в ходе реализации многомесячного  проекта.

Дело в том, что любой серьезный проект в области стратегического консалтинга, направленного на  проведение изменений в системе управления бизнесом, вызывает  активное сопротивление изменениям внутри компании, и особенно на уровне ТОП менеджмента и менеджеров среднего звена.  Да, и сами собственники бизнеса очень тяжело принимают необходимость проведения глобальных изменений в собственном бизнесе, да еще и по советам стороннего (пусть даже и очень опытного ) консультанта.

Даже на начальном этапе уже запущенного проекта, при проведении (как правило 3-х дневной) вводной стратегической сессии с владельцами бизнеса и командой ТОП менеджеров, уже возникают противоречия, сомнения, опасения относительно необходимости, возможности, уместности проведения каких-либо изменений в Компании.

Как правило, владельцы и менеджеры, внимательно и с интересом внимают  тому о чем говорит с ними консультант…  Не просто вещающий истины прописные, а внимательно изучивший именно их компанию и ее особенности и активно вовлекающий в обсуждение их самих, ведущий с ними во время сессии аргументированные споры.

Так вот, каков бы не был опытный консультант (даже имеющий за своими плечами богатый практический опыт управления различными бизнесами, успешной реализации подобных консалтинговых проектов), все равно в душе каждого собственника бизнеса и управляющего бизнесом будет оставаться «зерно сомнений» относительно его способности кардинально помочь именно в его бизнесе, именно с его Компанией.

Для понимания ситуации нужно представить себя на месте собственника бизнеса, который создал Компанию «с нуля» и успешно развивал ее на протяжении десятка-другого лет… проведя через подъемы и падения, кризисы и баталии конкурентных войн.

Притом, как правило, Владелец, в приведенном примере, не просто собственник, имеющий достаточные запасы собственных  «длинных денег» и готовый инвестировать их в очередной перспективный и выгодный бизнес, а, так называемый -  «играющий тренер», сам лично осуществляющий оперативное управление компанией.

Но в определенный момент времени, Собственнику надоедает раздваивается на две всегда находящиеся в здоровом противоречии функциональные сути бизнеса: собственник и управляющий бизнесом.

В этом случае, желая сосредоточится на функции собственника, оный старается создать эффективную и прозрачную систему управления бизнесом, чтобы можно было безболезненно передать функции оперативного управления им  наемному менеджеру.

Но, как правило, именно здесь и начинаются метания и сомнения Собственника. Тяжело само по себе создать эффективную систему управления бизнесом, способную оставаться эффективной в ситуации волотильности окружающей конкурентной среды и быть прозрачной и простой с точки зрения контроля собственником.

Но, не менее тяжело, собственнику отойти от дел и не вмешиваться в операционную деятельность компании … долгое время будет оставаться чувство незавершенности, неспособности менеджеров самостоятельно «разруливать» сложные ситуации, будет чувство того, что «косячат», недорабатывают, не по-хозяйски относятся к бизнесу (не свой же).

Кроме того, при реализации таких проектов, как говорил раннее, возникает активное сопротивление со стороны менеджеров среднего и даже ТОП звена. Обусловлено это самыми различными причинами и факторами. Самые опасные из массы этих причин – это опасения менеджеров проявить свою функциональную и коммуникативную некомпетентность и неспособность  работать в период организационных изменений, а также категорическое неприятие проекта изменений в виду завышенной самооценки собственных способностей и компетентности в вопросах управления.

Резюмируя все описанное выше, можно говорить о том, что к серьезному проекту стратегического консалтинга собственники и управляющие бизнесом идут трудным путем, полным сомнений и опасений, тревожных ожиданий и внутренней готовностью к негативным результатам планируемого проекта (некоторые формулируют в своей голове это тревожное ожидание примерно в таком контексте: «да ну и ладно, потрачу несколько сот тысяч и пару месяцев, но хотя бы попытаюсь наладить, все же есть шанс, а стоять на месте – смерти подобно»).

По опыту даже не собственному, а серьезных консультантов, реализовавших ни один управленческий консалтинговый проект, существует статистика того, что не более 5-10% собственников доходят до завершения подобных проектов изменений. Большинство же начинает сворачивать «на пол пути» по ряду причин: кто-то через 2-3 месяца считает, что поставив «заплатки» на системе управления и добившись определенных позитивных изменений в оперативном контуре управления достиг задуманного и дальше все наладится само собой; кто-то не наблюдая моментального эффекта при уже потраченных финансах и массе времени своих менеджеров просто разочаровывается и перестает верить в успех; кто-то пугается масштаба необходимых изменений и осознает что необходимо активно двигать проект целый год, отвлекая существенные ресурсы компании или значительно напрягая их. Причин может быть много…и всегда проект изменений в системе управления – очень сложная, морально тяжелая «штука», требующая от собственника и его ТОП команды существенного напряжения и вовлеченности в процесс.

Именно поэтому, как правило, нет особо желания у собственников и ТОП менеджеров говорить  о результатах консалтингового проекта и давать какие-либо отзывы публичные. Во-первых, компания и бизнес должны быть привлекательны и симпатичны внешнему потребителю и не важно какими внутренним процессами это достигается (самостоятельно или с привлечением внешней консультационной помощи), а во-вторых – позитивный результат консалтингового проекта и его успех – это на 95% работа внутренней управленческой команды, а опытный и грамотный консультант лишь способен раскрыть  внутренний потенциал существующего бизнеса. Консультанта лишь помогает Команде найти и исправить неполадки в работе слаженного организма их Бизнеса.

Очень частое явление – когда консалтинговый проект трансформируется в новое место работы консультанта. Происходит это именно при успешной реализации консалтингового проекта, когда консультант в период реализации проекта становится членом управленческой команды, органично срастаясь с другими менеджерами настолько, что они и собственник перестают воспринимать его как внешнего  и не представляют уже работу Команды без этого звена. Сам же консультант, порой, увлекшись проектом, также теряет разделительную грань и уже не мыслит проект по его завершении без его участия в нем и дальше.

Безусловно, опытные консультанты, уже знают когда и как надо себя останавливать от такой трансформации….и вовремя дают понять собственнику о необходимости впитывать опыт и ускоренно переносить функционал и опыт консультанта на собственных управленцев во время осуществления консалтингового проекта.

Если брать мой собственный управленческий опыт, то здесь нечто подобное, но даже в еще более интересной интерпретации:

Я сам шел в тот или иной бизнес, рассматривая его как управленческий проект. Таких проектов за последние 20 лет крупных было 4-5 (каждый по 3-4 года), притом в самых различных отраслях и сферах. Именно это и позволило проверять на практике многие управленческие инструменты и практики, их универсальность и применимость в той или иной отрасли.

Свою консалтинговую компанию я создал уже имея за плечами собственный опыт реализации серьезных управленческих проектов и собственное видение полезности и возможностей консалтинговой работы, именно в разрезе стратегического взаимодействия с собственниками и управляющими бизнесом.

Для тех, кто раздумывает, но хотел бы более предметно понимать – с кем придется иметь дело, что из себя представляет консультант:

 

По данным проектам можно будет получить контактные данные  собственников, или ЛПР (при предварительном согласовании с ними такой возможности) для подтверждения роли и компетентности Ульянова С.В. в данных проектах.

 

  1. Проект «создание с нуля круизного направления в бизнесе туристической компании с большой историей»     Срок реализации 3 года
  2. Проект «Консолидация  нескольких игроков областного рынка дистрибьюции FMCG  продукции под единого игрока и дальнейшая отладка системы взаимоотношений данного игрока с производителем и одним из крупнейших игроков рынка FMCG»        Срок реализации 2,5 года
  3. Проект «Развитие коммерческого блока, службы продаж в одной из ведущих региональных компаний IT рынка»       Срок реализации 4 года
  4. Участие в проекте по запуску/ вводу в эксплуатацию одного из крупнейших и современных заводов по переработке твердых бытовых отходов    Срок участия в проекте – 4 месяца
  5. Проект «совместное немецко-российское предприятие по производству и реализации осетровой черной икры  на основе аква культурной фермы Германии на территорию России»        срок участия в проекте    1,5 года
  6. Длительный проект (более 10 лет) по удержанию от рейдерского захвата предприятия с большим количеством недвижимости и интересным земельным участком и дальнейшая медиация интересов различных стейкхолдеров в процессе разделения активов и при решении вопросов землевладения и иных  вопросов взаимоотношений собственников.